Kui
küsisin mõni aeg tagasi ühelt Eesti kapitalil põhineva keskmise suurusega
ettevõtte keskastmejuhist sõbralt, miks ta otsustas väikeettevõtja karjääri
kasuks, vastas ta, et on väsinud oma ülemustele uute bemmide teenimisest. Selline otsekohesus, olgugi banaalne, räägib aga
üllataval kombel nii mõndagi paljude ettevõtete juhtimisstiili ja
organisatsioonikultuuri kohta.
Ühetaoline juhtimispraktika
Eelmisel
aastal EASi tellimusel EBSi, Tartu Ülikooli ja Tallinna Tehnikaülikooli
koostöös ilmavalgust näinud Eesti juhtimisvaldkonna uuring viitab juhtimispraktika
äärmiselt suurele ühetaolisusele Eesti ettevõtetes. Seda ühetaolisust
iseloomustab muu hulgas lühiajaline, 1-3 aasta pikkust perioodi hõlmav ning
peamiselt müügi- ja finantsnäitajate jälgimisele keskenduv planeerimine ja
vähene tähelepanu tulevikuvisiooni loomisele. Samuti tõstavad vähesed juhid
esile ettevõtte edukuse, maine ja väärtuste tähtsust töötajate motivatsiooni
kujunemisel. Uuringu järeldusi toetavad juba mitmendat aastat ka EBSi magistrantide
isiklikel kogemustel põhinevad organisatsioonides strateegilise eestvedamise
taset hindavad kodutööd.
Kui puude taga polegi metsa
Missiooni
ja visiooni üheks olulisemaks ülesandeks ettevõttes on just idealistliku
motivatsiooni äratamine. Lihtsustatult võib öelda, et vähemalt võtmetöötajate
jaoks peaks missioon olema piisavalt tähendusrikas ning visioon piisavalt
innustav, et nad tuleksid homme tööle ka siis, kui neil poleks enam tarvis raha
teenida. Pikka aega eestvedamist uurinud ja üks selle valdkonna enamtsiteeritud
autoreid Warren Bennis möönab, et uuringutes esineb tugev korrelatsioon
(tajutava) hea eestvedamise taseme ja ettevõtte väärtuse kasvu vahel ning kirjutab
artiklis The Four Competencies of Leadership, et liidrite kaks olulisemat kompetentsi väljenduvad tähelepanu ja
tähenduse juhtimise suutlikkuses. Neist esimese, tähelepanu juhtimise, keskmes
ongi visiooni ja selle elluviimiseks vajaliku tegevuskava ning pühendumuse
olemasolu ja teise, tähenduse juhtimise, sisuks eelkõige müüdiloome – lood, mis
muudavad visiooni sihtgruppide jaoks innustavaks ja tähendusrikkaks.
Kui
Bennis rõhutab eestvedamise tähtsust ettevõtte väärtuse kasvatamisel, siis EASi
uuring osundab, et omanike aktiivne kaasatus planeerimisprotsessi viib Eesti ettevõtetes
fookuse pigem müügi- ja finantsnäitajatele ning jätab vähe tähelepanu visiooni,
organisatsioonikultuuri ja personaliga seonduvatele küsimustele. Kindlasti
etendas siin olulist rolli ka majandussurutis, mis sundis omanikke juhtimisse tihtipeale
jõulisemalt sekkuma ning pilgu numbrimaailma poole pöörama. Siiski võib pidada murettekitavaks,
et organisatsioonikultuuri, mille aluseks visiooni raamistik koos missiooni ja
põhiväärtustega on, nähakse olulise arendusvaldkonnana vaid vähem kui
kolmandikus ettevõtetes.
Miks numbrid meid innustada ei suuda?
Miks
siis visiooni ja sellega kaasneva loo olemasolu ikkagi nii oluline on? Mõned
vastused on leitavad käitumisökonoomikast – teadusharust, mis ühendab majandusteaduse
ja psühholoogia. Kui traditsioonilise majandusteaduse keskmes on kujutletav ratsionaalne,
isiklikku kasu maksimeeriv toimija, siis psühholoogia on püüdnud mõista ja
kirjeldada inimkäitumist eelkõige sellisena, nagu see tegelikult aset leiab. 2002.
aastal Nobeli majanduspreemia pälvinud Daniel Kahneman on üks kaasaegse
otsustamisteaduse alusepanijaist, kes püüdnud neid distsipliine ühendada ja irratsionaalset
käitumist modelleerida. Kahnemani uuringud näitavad muuhulgas, et enamiku
inimeste matemaatiline intuitsioon ei võimalda neil määramatuse ja ajasurve
tingimuses teha ratsionaalseid valikuid. Võtame kasvõi järgmise lihtsa
ülesande:
Õun ja kirss maksavad kokku 1 euro ja 10 senti.
Õun maksab 1 euro rohkem kui kirss. Kui palju maksab
kirss?
Ratsionaalse
arutluskäigu tulemusena on igaüks võimeline jõudma õige vastuseni. Ometi vastasid
enam kui pooled Princetoni ülikooli tudengitest ajasurve tingimustes
intuitiivselt valesti. Ja olgu siinkohal mainitud, et 10 senti on vale vastus.
Just
intuitsiooni puudumise tõttu ei suuda inimesed tihtipeale näha lugu, mis
numbrite taga peitub (juhul, kui see muidugi üldse eksisteerib), ega pelgast numbrimaagiast
kuigivõrd innustuda. Nii viitavadki innustava visiooniga seostamata tulemusmõõdikud
tihtipeale tähendusrikkuse puudumisele ja kesisele strateegilise eestvedamise
kvaliteedile ettevõttes.
Tähendust loovad väärtused
James
Collins ja Jerry Porras uurisid maailma edukamaid ettevõtteid (3M, Hewlett-Packard,
Sony, Philip Morris jt), mis on vanemad kui 50 aastat, tööstusharu turuliidrid,
näinud mitut tegevjuhtide põlvkonda ning läbinud arvukalt tootemuutusi. Neist
ühegi tippjuhid ei väida, et ettevõte eksisteerib ennekõike kasumi suurendamise
nimel, kuid ometigi ületab ühe neisse investeeritud dollari kumulatiivne
väärtus ajavahemikul 1926-1990 turu keskmist enam kui 90%. Veelgi enam – nende
ettevõtete missioon loob äritegevusele tähendusrikkuse, andes aimu, mis kaoks
maailmast, kui ettevõtet enam pole, ja visiooni illustreerib innustav lugu sellest,
mis juhtub siis, kui visiooni abil kirjeldatud olukorrani jõutakse.
Organisatsiooni
väärtused, mis on visiooni raamistiku lahutamatuks komponendiks, osundavad muu hulgas,
kas ja milliseid kompromisse saab lühiajalises plaanis pikaajaliste taotluste
arvelt teha. EASi uuringu andmetel on 70% organisatsioonikultuuri arendanud Eesti
ettevõtetest rakendanud teadlikult väärtuspõhist juhtimist, mis annab tihtipeale
tulemuseesmärkidele tähenduse ja viitab ka sotsiaalsetel (vastastikkus,
lugupidamine, järjekindlus), mitte ainult turunormidel (kaup kauba või raha
teenuse vastu) põhineva kultuuri loomise püüdlustele. Sotsiaalsed normid on
võrreldes turunormidega ajas püsivamad ning neile tuginev
organisatsioonikultuur aitab kaasa usaldussuhete ning just keerukamate töösoorituste
õnnestumiseks vajaliku pühendumuse tekkimisele. Usutavasti on sellistes
ettevõtetes ka vähem neid võtmetöötajaid, kes näevad tulemuseesmärkide saavutamise
taga vaid lugu juhi järjekordsest uuest autost.
Lugu ilmus 30.04. Postimehe Otsustajas ja 6.05. E24's: http://www.e24.ee/826870/kui-numbrite-taga-puudub-lugu/
