Ettevõtete rahvusvahelistumisest on saanud paratamatus. Pidevalt muutuv tegevuskeskkond, globaalselt hajutatud organisatsioonid ja mobiilne ning erineva rahvusliku ja kultuuritaustaga personal on end selgelt kinnistanud 21. sajandi juhtimise väljakutsete hulka. Juba 2007. aastal valiti Eesti 10 kõige globaliseerunuma riigi hulka maailmas (The A.T. Kearney/Foreign Policy Globalization Index) ja kuigi üleilmastumise surve avaldub meil enamasti hiljem kui maailma kultuuri- ja ärikeskustes, jõuab nii meeldivate kui ka ebameeldivate trendide mõju varem või hiljem ka siitnurga ettevõtetesse.
Valus, aga vajalik kohanemine
Organisatsioonid, nagu inimesedki, ei muutu suuremat väliskeskkonna surveta. Status Quo säilitamine on mugav ja millegi uue õppimine või sellega kohanemine täiendavat pingutust nõudev energiamahukas ettevõtmine. Siiski – nii, nagu majandussurutisest väljuvad tervete ja tugevamatena need ettevõtted ja riigid, kes mõistsid headel aegadel säästa ja vajalikke ettevalmistusi teha, suudavad ka üleilmastuvas ettevõtluskeskkonnas läbi lüüa tegijad, kes uute tingimustega kohastuvad. Paar kiiret kõnet Londonis ja Stockholmis rahvusvahelistes ettevõtetes töötavatele sõpradele näitasid, et etnilise ja kultuurilise mitmekesisuse taotlemist personalipolitikas nähakse seal lisaks organisatsiooni väärtusruumi tugisambale ka pragmaatilise kasu allikana. Eriilmelise sotsiaal-kultuurilise taustaga töötajaskond loob konkurentsieeliseid – kasvab ettevõtte kompetentside mitmekesisus ja innovatsioonisuutlikkus, samuti läbilöögivõime erinevatel turgudel ning tõenäosus võita riigihankeid.
Mitmekesisus töökohtadel kui riiklik sund ja prioriteet
Rootsis ja Suurbritannias on mõistetud, et ettevõtete edu välisturgudel toetab selgelt riigi konkurentsivõime kasvu. Seetõttu käsitletaksegi vähemusrahvuste ja –rasside esindatust töökohtadel ka riigi tasandil pragmaatiliselt, ettevõtluse kvaliteedinäidikuna. Kui ettevõtted ei taha muutuda, tuleb luua muutumist soodustav keskkond, ehk kasutada vaheldumisi präänikut ja piitsa. Etnilist mitmekesisust toetavad riiklikud tööturumeetmed võib jaotada kaheks – pakkumise ja nõudluse poolele suunatuteks. Esimesel juhul püütakse täiendada immigrantide teadmiseid ja oskusi vastavalt tööandjate ootustele, teisel juhul aga veendakse tööandjaid mitmekesisuse kasulikkusest töökohtade täitmisel.
Pakkumise poolel on domineerivaks erialase keeleõppe soodustamine, tööturu nõustajate koolitamine, ettevõtjapoolsete mentorlusprogrammide kaasrahastamine, aga ka immigrantide palgatoetusprogrammid. Nõudluse poolt reguleeritakse avaliku sektori eeskuju (nt. värbamispoliitika), väärtushinnanguid sõnastavate raamseaduste (nn. võrdse kohtlemise seadused) ning hankepoliitika abil. Tähtis on mõista, et raamseadused, sealhulgas ka Eestis 1. jaanuaril jõustunud Võrdse kohtlemise seadus, saadavad eelkõige signaali riigi prioritetide kohta. Siiski ei motiveeri need tegelikult ettevõtjaid kuigvõrd soovitud viisil käituma, sest diskrimineerimise juhtumeid kohtus tõendada on väga keeruline. Nii täiendataksegi nõudluse poolt hankepoliitika hoovaga, mis annab eelise rahvuslikult mitmekesistele organisatsioonidele ja ettevõtjad näevad etniliste vähemuste palkamist boonuse, mitte kohustusena.
Võõrkeelne tööprotsess on vältimatu
Mitmete ettevõtjate, juhtide ja uurijate hinnaguid analüüsides tuleb rahvusliku mitmekesistumise kavandamisel silmas pidada eelkõige kolme võtmetegurit: vajaduse olemasolu, ühise märgisüsteemi loomist ning ühiste ülesannete eelistamist etniliselt ühtsetele meeskondadele. Kui vajaduse tekitamise eest hoolitsevad suuresti väliskeskkonna survestavad trendid rahvusvahelises äris ja kaubanduses ning mõnel määral ehk ka riiklikud regulatsioonid, siis ühise märgisüsteemi ja ülesandekesksete eriilmelise koosseisuga meeskondade loomine jääb juba juhtide ülesandeks.
Märgisüsteemi all pean eelkõige silmas keelekeskkonda. Kui vähe selle tunnistamine meile ka ei meeldiks, ei ole täna ega tulevikus ühegi rahvusvahelise kontserni ametlikuks töökeeleks eesti keel. Küll aga peab intellektuaalse töö osatähtsuse kasvades ja struktuurilise lõimumise tingimustes ettevõtte tööprotsess toetuma ühele märgisüsteemile. See tähendab muuhulgas ebamugavaid, kuid vajalikke võõrkeelseid koosolekuid ja kirjavahetust ning seab ettevõtte personalivalikule ja täiendkoolitussüsteemile uusi nõudmisi. Tuntud juhtimisprintsiip „Mõtle globaalselt, tegutse lokaalselt!“ muutub veelgi aktuaalsemaks ja just mõtlemisega seotud funktsioonide täitmine kipub üha enam toimuma meile võõras keeles.
Fookus ühistel ülesannetel
Mitmed psühholoogiaalased uuringud näitavad, et inimestele meeldivad asjad, mis on neile tuttavad. Sama printsiipi on püütud kasutada ka mitmetes rahvusvahelistuvates ettevõtetes, arvates, et piisab lihtsalt sellest, kui viia kokku erineva kultuuritaustaga inimesed ja nad muutuvadki üksteisele sümpaatseks. Siiski – ettevõte ei ole reeglina sulatusahi, kus erinevad inimesed suhtleksid ühtviisi meelsasti nii oma kui ka teiste etniliste gruppide esindajatega. Formaalne integratsioon ei pruugi tuua kaasa sotsiaalset integratsiooni. Pigem koonduvad töötajad sarnastesse seltskondadesse, eristudes teistest rühmadest.
Abiks võiks siin olla Türgi püritolu Oklahoma ülikooli sotsiaalteadlase Muzafer Sherifi pea’ viiskümmend aastat tagasi noortelaagris läbi viidud uuringu (Intergroup conflict and co-operation: The Robbers’ Cave experiment) tulemused, mis tõestavad, et koostöö ühiste eesmärkide nimel vähendab kõige tõhusamalt lõhet erinevate etniliste gruppide vahel. Nii, nagu noortelaagris, peab ettevõtteski kujundama eriilmelised meeskonnad, kus vaid ühist pingutust kroonib edu. Just koostöö ja ühiste saavutuste kaudu hakkavad inimesed nägema teisi mõistlike kaaslaste ning abilistena. Sama ideed kinnitavad ka Londonis ja Stockholmis töötavate sõprade mõtted. Kuigi nende tööandjatel on täidetud kõik formaalsed kultuurilise sallivuse nõuded ettevõtte väärtuste sõnastamisest erinevate religioonide palvela loomiseni, võimaldavad just ühised ülesanded luua koostööks vajalikku usaldust ning õppida nägema rahvustausta taga inimest.
Avalik sektor võiks Eestiski olla eeskujuks
Oskus liita erineva kultuuritaustaga inimesed ühtseks meeskonnaks on rahvusvahelistuvas ärikeskkonnas üha suurema kaaluga eduteguriks. Eestiski tuleks edaspidi ettevõtete konkurentsivõime tõstmiseks võtta õppust Euroopa edukatelt, selmet lasta etnilisel lõimumisel vaid isevooluteed kulgeda. Mitmete riikide kogemus tõestab, et väga tähtis on muutuste juhtimisel avaliku sektori eeskuju. Meetmete kompleks peab kindlasti koosnema enamast kui vaid Võrdse kohtlemise seadusest, sisaldades terviknägemust nii nõudluse kui ka pakkumise poole regulatsioonidest. Valitsuse tegevuskava peaks suurendama ettevõtjate ja ühiskonna teadlikkust sellest, et töötajate mitmekesisus soodustab omakorda kompetentside mitmekesisust ning paremat kvaliteeti teenuste osutamisel erinevatele sihtrühmadele.
Valus, aga vajalik kohanemine
Organisatsioonid, nagu inimesedki, ei muutu suuremat väliskeskkonna surveta. Status Quo säilitamine on mugav ja millegi uue õppimine või sellega kohanemine täiendavat pingutust nõudev energiamahukas ettevõtmine. Siiski – nii, nagu majandussurutisest väljuvad tervete ja tugevamatena need ettevõtted ja riigid, kes mõistsid headel aegadel säästa ja vajalikke ettevalmistusi teha, suudavad ka üleilmastuvas ettevõtluskeskkonnas läbi lüüa tegijad, kes uute tingimustega kohastuvad. Paar kiiret kõnet Londonis ja Stockholmis rahvusvahelistes ettevõtetes töötavatele sõpradele näitasid, et etnilise ja kultuurilise mitmekesisuse taotlemist personalipolitikas nähakse seal lisaks organisatsiooni väärtusruumi tugisambale ka pragmaatilise kasu allikana. Eriilmelise sotsiaal-kultuurilise taustaga töötajaskond loob konkurentsieeliseid – kasvab ettevõtte kompetentside mitmekesisus ja innovatsioonisuutlikkus, samuti läbilöögivõime erinevatel turgudel ning tõenäosus võita riigihankeid.
Mitmekesisus töökohtadel kui riiklik sund ja prioriteet
Rootsis ja Suurbritannias on mõistetud, et ettevõtete edu välisturgudel toetab selgelt riigi konkurentsivõime kasvu. Seetõttu käsitletaksegi vähemusrahvuste ja –rasside esindatust töökohtadel ka riigi tasandil pragmaatiliselt, ettevõtluse kvaliteedinäidikuna. Kui ettevõtted ei taha muutuda, tuleb luua muutumist soodustav keskkond, ehk kasutada vaheldumisi präänikut ja piitsa. Etnilist mitmekesisust toetavad riiklikud tööturumeetmed võib jaotada kaheks – pakkumise ja nõudluse poolele suunatuteks. Esimesel juhul püütakse täiendada immigrantide teadmiseid ja oskusi vastavalt tööandjate ootustele, teisel juhul aga veendakse tööandjaid mitmekesisuse kasulikkusest töökohtade täitmisel.
Pakkumise poolel on domineerivaks erialase keeleõppe soodustamine, tööturu nõustajate koolitamine, ettevõtjapoolsete mentorlusprogrammide kaasrahastamine, aga ka immigrantide palgatoetusprogrammid. Nõudluse poolt reguleeritakse avaliku sektori eeskuju (nt. värbamispoliitika), väärtushinnanguid sõnastavate raamseaduste (nn. võrdse kohtlemise seadused) ning hankepoliitika abil. Tähtis on mõista, et raamseadused, sealhulgas ka Eestis 1. jaanuaril jõustunud Võrdse kohtlemise seadus, saadavad eelkõige signaali riigi prioritetide kohta. Siiski ei motiveeri need tegelikult ettevõtjaid kuigvõrd soovitud viisil käituma, sest diskrimineerimise juhtumeid kohtus tõendada on väga keeruline. Nii täiendataksegi nõudluse poolt hankepoliitika hoovaga, mis annab eelise rahvuslikult mitmekesistele organisatsioonidele ja ettevõtjad näevad etniliste vähemuste palkamist boonuse, mitte kohustusena.
Võõrkeelne tööprotsess on vältimatu
Mitmete ettevõtjate, juhtide ja uurijate hinnaguid analüüsides tuleb rahvusliku mitmekesistumise kavandamisel silmas pidada eelkõige kolme võtmetegurit: vajaduse olemasolu, ühise märgisüsteemi loomist ning ühiste ülesannete eelistamist etniliselt ühtsetele meeskondadele. Kui vajaduse tekitamise eest hoolitsevad suuresti väliskeskkonna survestavad trendid rahvusvahelises äris ja kaubanduses ning mõnel määral ehk ka riiklikud regulatsioonid, siis ühise märgisüsteemi ja ülesandekesksete eriilmelise koosseisuga meeskondade loomine jääb juba juhtide ülesandeks.
Märgisüsteemi all pean eelkõige silmas keelekeskkonda. Kui vähe selle tunnistamine meile ka ei meeldiks, ei ole täna ega tulevikus ühegi rahvusvahelise kontserni ametlikuks töökeeleks eesti keel. Küll aga peab intellektuaalse töö osatähtsuse kasvades ja struktuurilise lõimumise tingimustes ettevõtte tööprotsess toetuma ühele märgisüsteemile. See tähendab muuhulgas ebamugavaid, kuid vajalikke võõrkeelseid koosolekuid ja kirjavahetust ning seab ettevõtte personalivalikule ja täiendkoolitussüsteemile uusi nõudmisi. Tuntud juhtimisprintsiip „Mõtle globaalselt, tegutse lokaalselt!“ muutub veelgi aktuaalsemaks ja just mõtlemisega seotud funktsioonide täitmine kipub üha enam toimuma meile võõras keeles.
Fookus ühistel ülesannetel
Mitmed psühholoogiaalased uuringud näitavad, et inimestele meeldivad asjad, mis on neile tuttavad. Sama printsiipi on püütud kasutada ka mitmetes rahvusvahelistuvates ettevõtetes, arvates, et piisab lihtsalt sellest, kui viia kokku erineva kultuuritaustaga inimesed ja nad muutuvadki üksteisele sümpaatseks. Siiski – ettevõte ei ole reeglina sulatusahi, kus erinevad inimesed suhtleksid ühtviisi meelsasti nii oma kui ka teiste etniliste gruppide esindajatega. Formaalne integratsioon ei pruugi tuua kaasa sotsiaalset integratsiooni. Pigem koonduvad töötajad sarnastesse seltskondadesse, eristudes teistest rühmadest.
Abiks võiks siin olla Türgi püritolu Oklahoma ülikooli sotsiaalteadlase Muzafer Sherifi pea’ viiskümmend aastat tagasi noortelaagris läbi viidud uuringu (Intergroup conflict and co-operation: The Robbers’ Cave experiment) tulemused, mis tõestavad, et koostöö ühiste eesmärkide nimel vähendab kõige tõhusamalt lõhet erinevate etniliste gruppide vahel. Nii, nagu noortelaagris, peab ettevõtteski kujundama eriilmelised meeskonnad, kus vaid ühist pingutust kroonib edu. Just koostöö ja ühiste saavutuste kaudu hakkavad inimesed nägema teisi mõistlike kaaslaste ning abilistena. Sama ideed kinnitavad ka Londonis ja Stockholmis töötavate sõprade mõtted. Kuigi nende tööandjatel on täidetud kõik formaalsed kultuurilise sallivuse nõuded ettevõtte väärtuste sõnastamisest erinevate religioonide palvela loomiseni, võimaldavad just ühised ülesanded luua koostööks vajalikku usaldust ning õppida nägema rahvustausta taga inimest.
Avalik sektor võiks Eestiski olla eeskujuks
Oskus liita erineva kultuuritaustaga inimesed ühtseks meeskonnaks on rahvusvahelistuvas ärikeskkonnas üha suurema kaaluga eduteguriks. Eestiski tuleks edaspidi ettevõtete konkurentsivõime tõstmiseks võtta õppust Euroopa edukatelt, selmet lasta etnilisel lõimumisel vaid isevooluteed kulgeda. Mitmete riikide kogemus tõestab, et väga tähtis on muutuste juhtimisel avaliku sektori eeskuju. Meetmete kompleks peab kindlasti koosnema enamast kui vaid Võrdse kohtlemise seadusest, sisaldades terviknägemust nii nõudluse kui ka pakkumise poole regulatsioonidest. Valitsuse tegevuskava peaks suurendama ettevõtjate ja ühiskonna teadlikkust sellest, et töötajate mitmekesisus soodustab omakorda kompetentside mitmekesisust ning paremat kvaliteeti teenuste osutamisel erinevatele sihtrühmadele.
Ilmunud lühendatult ka Äripäevas: http://www.ap3.ee/Default2.aspx?PaperArticle=1&code=4456/arv_kolumn_445601
Kommentaare ei ole:
Postita kommentaar